Giudicava tutti col suo metro. E dava la colpa alle risorse che non aveva.

Fatturava dodici milioni. E la marginalità non tornava.

Un’azienda di pareti divisorie per interni, circa dodici milioni di fatturato all’anno. Mi chiamano per un fastidio che sentono ma non riescono a mettere a fuoco: si vende, il fatturato c’è, e alla fine dell’anno in cassa resta molto meno di quello che quei volumi dovrebbero lasciare. Marginalità bassa a parità di fatturato.

Ho fatto quello che faccio sempre. Prima di toccare qualcosa, guardo com’è fatta l’azienda dentro. Una prima analisi dei reparti e dei loro responsabili. E il punto dove il conto non tornava è saltato fuori in fretta: l’ufficio preventivazione.

”Mi mancano le risorse. E quelle che ho non rendono.”

Il responsabile si chiama Nicola. La prima cosa che ho notato di lui, prima ancora dei numeri, è quella che chiamo la “lamentite”. Si lamentava della mancanza di risorse, e della scarsa produttività di quelle che aveva già.

Gli ho fatto notare una cosa sulla parola che usava di continuo. “Risorsa” vuol dire qualcosa da sfruttare per ottenere un obiettivo. Prova a dirlo a una persona in carne e ossa, che sarebbe lì per essere sfruttata per ottenere qualcosa. È un’idea che agli esseri umani piace pochissimo. Ed era esattamente così, senza volerlo, che Nicola guardava la sua squadra.

Il metro era il suo, e se l’era costruito in venticinque anni.

Poi siamo arrivati al nodo vero, e ho lavorato con lui perché lo vedesse da solo. Nicola giudicava l’operato e i risultati dei suoi collaboratori sui propri standard di riferimento. Standard alti, per carità. Se li era costruiti in oltre venticinque anni sulla stessa mansione.

Ma quel metro era tarato su un percorso che solo lui aveva fatto. Pretendere che una persona con pochi anni di mestiere rendesse quanto chi ne aveva venticinque significava misurare tutti con un righello sbagliato, che restituiva ogni giorno lo stesso verdetto: non sono all’altezza. E su quel verdetto Nicola costruiva le giornate, le riunioni, il malumore.

Non serviva un altro corso.

Qui viene il punto che ripeto a ogni imprenditore che mi chiama con lo stesso sintomo. La soluzione non era altra formazione. Era educazione e misurazione.

Ho fatto un assessment al manager e a tutto il team. Da lì abbiamo messo nero su bianco i valori dell’azienda, e tracciato il percorso per far combaciare quei valori con quelli personali di ognuno. L’obiettivo è una soddisfazione che va nei due sensi: il collaboratore si realizza in quello che fa, e intanto l’azienda arriva dove deve arrivare.

Poi ho lavorato su Nicola in due tempi. Primo: educarlo a vedere i suoi collaboratori per come sono davvero, gente diversa da lui, con teste diverse dalla sua. Secondo: addestrarlo a leggere i KPI predittivi che escono dagli assessment psicometrici. Servono a stimare il potenziale di una persona, cioè cosa può diventare, e a dargli indicazioni concrete su come farla vincere.

Questi strumenti non misurano le simpatie. Misurano come una persona opera, come prende le decisioni, come regge sotto pressione, cosa la motiva davvero e come si relaziona con gli altri. Cose che a occhio nudo, dopo un colloquio o un rimprovero, non le vedi.

Ha cambiato la domanda che si faceva.

La svolta in Nicola è stata piccola e enorme insieme.

Ha smesso di chiedersi “perché questa persona non è come me?” e ha iniziato a chiedersi “come posso lavorarci al meglio?”

È un cambio piccolo nella forma e grosso nella sostanza: la prima domanda cerca un colpevole, la seconda cerca una strada. Da quella domanda diversa sono nate azioni diverse. Ho formato Nicola anche a condurre una riunione settimanale con la sua squadra, per tenere tutti allineati sugli obiettivi e per condividere, ogni settimana, a che punto erano i lavori.

Diciotto settimane dopo.

In diciotto settimane l’ufficio preventivazione è cambiato: -30% di tempo sprecato e +20% di produttività per ogni operatore. Le stesse persone, lo stesso ufficio, lo stesso mercato là fuori. È cambiata la domanda che il loro responsabile si faceva. E una domanda diversa ha prodotto azioni diverse, e quindi risultati diversi.

Il metro con cui giudichi la tua gente decide quanto rende.

Quell’azienda non aveva un problema di persone scarse. Aveva un responsabile in gamba che misurava la sua squadra con il metro sbagliato, il suo. E finché il metro è sbagliato, ogni persona che ci passa sotto risulta insufficiente, anche quando non lo è.

La marginalità bassa, alla fine, nasceva da lì. Da un ufficio che lavorava peggio di quanto poteva perché veniva giudicato peggio di quanto meritava, e da un capo convinto che il buco fossero le risorse che gli mancavano. Le risorse le aveva. Nessuno le stava misurando per quello che potevano diventare.

Chi te lo dice

Sto dentro le reti vendita e le PMI dal 1988. Ho passato questi anni a guardare come sono fatte le persone che lavorano, e come le si mette nelle condizioni di rendere, in aziende di ogni misura. Quel -30% di tempo sprecato è arrivato quando il responsabile ha smesso di misurare la sua squadra su di sé e ha iniziato a farlo con strumenti veri.

È un metodo che si misura, e per questo si può ripetere su chiunque, non solo con me. Il punto non è la taglia dell’azienda di cui ti ho parlato. È che ho passato quasi quarant’anni a capire perché un ufficio rende e un altro resta fermo, in realtà grandi quanto la tua e più piccole.

La mia storia per esteso →

Per chi è

• Fatturi bene, ma la marginalità non tiene il passo e non capisci dove si perde.
• Ti ritrovi a pensare che i tuoi non rendono come renderesti tu al posto loro.
• Dai la colpa alle risorse che ti mancano, e intanto quelle che hai non le stai misurando davvero.

Se giudichi la tua gente con il metro che ti sei costruito tu, ottieni sempre lo stesso responso. E quasi mai è colpa loro.

Per chi non è

• Cerchi un corso da comprare e mandare l’ufficio in aula un pomeriggio.
• Vuoi sentirti dire che i tuoi collaboratori vanno solo motivati un po’ di più.
• Sei convinto che il problema siano sempre gli altri, e che a te basti aspettare le persone giuste.

Se ti hanno già venduto la formazione che scalda la sala il venerdì e si spegne il lunedì, lo capisco. È esattamente contro quel modo di lavorare che lavoro io.