Avevano promosso il più bravo. Il capo giusto era già in squadra.

Era il più bravo del gruppo. Gli hanno affidato cinque persone.

Un’azienda di servizi alle imprese. Dentro c’era un collaboratore che valeva davvero: competente, affidabile, con risultati sopra la media di tutti gli altri. La conclusione è arrivata da sé.

Se rende così tanto da solo, diamogli una squadra.

Gli hanno affidato cinque ex colleghi. Da quel momento sono iniziati i guai.

In pochi mesi il gruppo si è spento. E lui non era cambiato di una virgola.

L’ambiente è diventato poco produttivo e per niente motivante. Le persone rendevano meno, l’aria si era fatta pesante, e il capo non capiva perché.

La cosa che nessuno riusciva a spiegarsi era proprio questa: era la stessa persona brava di prima. Non era peggiorato lui. Era cambiato il mestiere.

Ottenere risultati in prima persona è un lavoro. Ottenere il lavoro fatto dagli altri è un lavoro diverso, che chiede altre doti. Il titolare aveva promosso sui numeri, dando per scontato che chi rende da solo sappia anche far rendere gli altri. Quasi mai è così. E nessuno, prima, aveva verificato se quella persona fosse fatta per condurre.

Ho misurato il capo. Gli mancava quello che serve per condurre le persone.

Sono partito da lui, con un assessment comportamentale. Uno strumento che misura, e che dà lo stesso metro per chiunque.

Per valorizzare e condurre le persone servono due cose su tutte. Un’elevata estroversione, cioè essere sinceramente interessati agli altri. E un’elevata pacatezza, cioè saper affiancare qualcuno per renderlo indipendente, invece di fare al posto suo.

Erano proprio le due cose che gli mancavano. Non è un difetto. Sono le stesse caratteristiche che lo rendevano un fuoriclasse quando vendeva da solo, dove conta chiudere, correre, portare a casa il risultato adesso. Nel ruolo di guida quelle doti non bastavano, e in certi momenti remavano contro di lui e contro la squadra.

Poi ho misurato tutti gli altri. E il capo che cercavano era già lì.

Ho passato lo stesso metro sul resto del gruppo. Ed è venuta fuori la cosa che ribalta tutta questa storia. La persona adatta a condurre gli altri c’era già, seduta in quella squadra. Si chiama Paolo.

Paolo aveva esattamente quello che al collega promosso mancava: l’interesse sincero per le persone e la calma di affiancarle senza sostituirsi. Nessuno lo aveva notato, perché sui numeri individuali non spiccava come l’altro. Ma il ruolo di guida non si legge dai numeri di vendita. Si legge da come una persona è fatta dentro, e quello a occhio non si vede.

Cosa ho fatto, in quest’ordine.

Prima ho lavorato su Paolo. Gli ho fatto capire come “funziona” lui e come “funzionano” i suoi colleghi, uno per uno. Poi l’ho addestrato a valorizzare ogni persona per quello che è. Così la sua guida non è stata calata dall’alto: se la sono riconosciuta i suoi, perché la sentivano giusta.

Poi ho lavorato con tutto il gruppo. Profili condivisi, motivazioni di ciascuno messe sul tavolo e approfondite, per costruire un team coeso che spinge verso lo stesso obiettivo, invece di persone che remano ognuna per conto suo.

E il collega che era stato promosso non è finito da parte. È tornato a fare quello in cui è bravo davvero, con la stima intatta. Ognuno al posto giusto per come è fatto.

In dodici settimane di lavoro, sul singolo e sul gruppo, i numeri hanno cambiato passo. Le persone hanno prodotto risultati eccellenti, si sono realizzate nel proprio ruolo e il coinvolgimento è cresciuto molto. L’aumento delle performance ha ripagato per intero quello che l’azienda aveva investito, e ha posato le fondamenta per crescere ancora.

Un fuoriclasse non è automaticamente un capo.

Questo è l’errore che vedo più spesso. Si prende la persona che rende di più e la si mette a guidare gli altri, come se guidare fosse il premio per chi vende bene. Ma è un altro mestiere, e chiede caratteristiche diverse.

Quando promuovi la persona sbagliata paghi due volte. Perdi un fuoriclasse, che tolto dal suo campo rende meno e a volte se ne va. E ti ritrovi una squadra spenta, guidata da qualcuno che quel ruolo non lo sa reggere, e non per colpa sua.

Il costo non passa dalla cassa, quindi in bilancio non lo vedi. Lo vedi nell’aria pesante dell’ufficio, nelle persone che fanno il minimo, nel capo che torna a casa la sera senza capire dove stia sbagliando. C’è, tutti i giorni.

Io faccio il contrario, e in quest’ordine: prima guardo come è fatta ogni persona, poi decido chi mettere dove. Non perché io abbia un fiuto speciale. Perché si misura, e quello che si misura si può ripetere su chiunque.

Chi te lo dice

Sto in mezzo alle reti vendita e alle persone che le compongono dal 1988.

Ho passato questi anni a guardare come sono fatte le persone e cosa le fa rendere, dentro aziende di ogni misura. In quell’azienda il capo giusto era già in squadra dal primo giorno. Non l’ho indovinato. L’ho misurato, come si può misurare in qualsiasi gruppo, compreso il tuo.

Non è una dote mia da invidiare. È un metodo, e si misura.

La mia storia per esteso →

Per chi è

• Hai promosso il tuo collaboratore migliore, e da lì la squadra ha cominciato a rendere meno.
• Hai messo qualcuno a capo di un gruppo guardando i suoi risultati, senza verificare se fosse fatto per condurre.
• Senti che nel tuo team c’è una persona che potrebbe crescere, ma sui numeri non è la prima e nessuno la nota.

Il capo giusto, molte volte, è già dentro l’azienda. Solo che si riconosce da come è fatto, non da quanto ha fatturato finora.

Per chi non è

• Cerchi la conferma che chi vende di più sia in automatico la persona giusta da mettere a capo.
• Vuoi promuovere sui risultati e basta, senza guardare chi hai davanti.
• Vuoi sentirti dire che a guidare le persone si impara da soli, con il tempo.

Se pensi che basti premiare il più bravo per avere un buon capo, questo caso non fa per te. È esattamente contro quell’automatismo che lavoro io.