Vendo meglio io. E intanto l'azienda era ferma su di lui.

“Faccio prima a farlo io che spiegarlo.”

Me lo ha detto un imprenditore, con un mezzo sorriso, come se fosse un complimento.

Aveva un’azienda di impianti elettrici e antifurti. Sei milioni di fatturato, tre venditori più lui. E lui era il migliore di tutti. Si teneva i clienti grossi, ai venditori lasciava quelli di serie B.

Quella frase non era un vanto. Era una gabbia. E l’aveva costruita lui, mattone su mattone, senza accorgersene.

Il confronto era truccato, e lo vinceva sempre lui.

I venditori partivano già perdenti. Lavoravano sui clienti piccoli, quelli che il titolare scartava, e quando i numeri tornavano la conclusione sembrava ovvia: vendo meglio io.

Ma il confronto era truccato. Un cliente tratta il titolare in un modo e un dipendente in un altro. Davanti al proprietario abbassa le difese, si fida di più, chiude prima. Davanti a un venditore alza il muro. Così “vendo meglio io” si avverava da solo, ogni volta, e gli dava ragione su un campo che era inclinato in partenza.

I venditori, intanto, lavoravano demotivati su una partita già persa. E lui non aveva mai un’ora per insegnare. Quell’ora la spendeva a vendere.

Cinque mesi l’anno a fare il lavoro dei suoi.

Ho fatto i conti con lui, perché i numeri li voglio sul tavolo, non in testa.

Passava il 40% del suo tempo dentro le vendite. Sono 880 ore l’anno. Quasi cinque mesi pieni a fare un lavoro che, in teoria, pagava tre persone per fare.

La sua ora vale tra i 100 e i 200 euro. È l’unica ora che nessuno in azienda può rimpiazzare: quella che spende a decidere dove va l’azienda, a chiudere le partite grosse, a tenere insieme tutto il resto. E la stava bruciando a fare il venditore.

Messo in fila, tra costo opportunità, crescita che non arrivava e ordini fermi ogni volta che si fermava lui, il blocco gli costava tra i 163.000 e i 281.000 euro l’anno.

Poi c’è il conto lungo, quello che non passa dalla cassa. Un’azienda che dipende dal fondatore vale meno. E il giorno che vuoi venderla, si vende peggio.

Non ho toccato la rete. Ho cominciato da lui.

Tutti si aspettano che uno come me arrivi e metta mano ai venditori. Corso, sprona, riempi la sala.

Io ho fatto il contrario. Ho cominciato dall’imprenditore.

Ho lavorato uno a uno con il titolare sul perché si teneva tutto addosso. Perché il problema non era che i venditori fossero scarsi. Era che lui non riusciva a lasciar andare, e si era raccontato che fosse efficienza.

Poi abbiamo ripartito i clienti in modo omogeneo. Via la divisione serie A e serie B. Ogni venditore con un portafoglio vero, non con gli scarti.

Con i venditori ho lavorato su una cosa sola, prima ancora delle tecniche: chi serve essere per fare quello che serve fare. Perché un venditore non chiude un cliente grosso se prima non si sente uno che può farlo.

E ho addestrato il titolare a fare la cosa più difficile per uno come lui: dare valore ai suoi invece di sostituirli. Smettere di prendere in mano l’ordine. Cominciare a costruire la persona che quell’ordine lo chiuderà al posto suo.

A parità di mercato, i numeri si sono mossi.

Stesso mercato, stesso periodo, stessi clienti là fuori. È cambiato solo come girava la rete dentro.

I venditori, finalmente messi in condizione di vendere, hanno fatto +16,9% di vendite.

E con meno sconti di quanti ne facesse il titolare, +10% di marginalità sul singolo ordine. Perché il titolare, per chiudere in fretta, lo sconto lo regalava. I suoi, formati a tenere il prezzo, no.

Più vendite e ordini più sani, a parità di tutto il resto. E un titolare che ha ricominciato a fare il titolare.

Sei tu il collo di bottiglia, ed è la cosa più difficile da vedere.

Il problema di quell’azienda non era una rete scarsa. Era un imprenditore bravo che, proprio perché era bravo, si era messo al centro di tutto e non riusciva più a uscirne.

È la trappola più comune che vedo. E la più difficile da accettare, perché ti chiede di guardare la cosa che funziona, te stesso, e ammettere che ti sta frenando.

Se vendi meglio dei tuoi, non è una buona notizia. Vuol dire che l’azienda regge finché reggi tu. E tu non puoi reggere per sempre.

Chi te lo dice

Sto in mezzo alle reti vendita dal 1988.

Ho passato questi anni a guardare come sono fatti i venditori e come decide chi compra, dentro aziende di ogni misura. Quel +16,9% non l’ha fatto un trucco motivazionale. L’ha fatto un imprenditore che ha smesso di vendere al posto dei suoi, una volta capito quanto gli costava farlo.

Il punto non è la taglia delle aziende che ho seguito. È che ho passato quasi quarant’anni a capire perché una rete gira e un’altra resta ferma, in realtà grandi quanto la tua e più piccole.

La mia storia per esteso →

Per chi è

• Hai una rete vendita, ma il venditore migliore dell’azienda sei tu.
• Ti tieni i clienti grossi perché “faccio prima a farlo io”.
• L’azienda rallenta ogni volta che ti fermi, e lo sai.

Se quando ti fermi tu si ferma anche il fatturato, non hai un’azienda. Hai un lavoro più pesante di prima.

Per chi non è

• Cerchi qualcuno che venga a caricare la sala e motivare i venditori per un giorno.
• Vuoi un pacchetto standard, uguale per tutti.
• Vuoi sentirti dire che basta delegare di più e va tutto a posto.

Se ti hanno già venduto la formazione che scalda la sala il venerdì e si spegne il lunedì, lo capisco. È contro quel modo di lavorare che lavoro io.